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METAS E DESDOBRAMENTOS



  1. Introdução

  2. Implantando a cultura de resultados

  3. Transformando estratégia em meta

  4. Engajamento do time

  5. Desdobramento de metas com geração de valor

  6. Árvore de indicadores

  7. Conclusão

  8. Referências


INTRODUÇÃO


No mundo dos negócios, na vida pessoal e profissional estabelecemos metas e procuramos atingir resultados.


Gestores se dedicam a debater e refletir sobre a natureza destes resultados ou sobre como a gestão deve ser pensada e executada.


Ainda mais agora que o “Novo Normal” alterou a relação de interação nas organizações. Se antigamente as reuniões eram presenciais para estabelecer as metas e desdobra-las agora a interação é construída no mundo das videoconferências.


Neste tempo de impacto social e economia colaborativa os resultados vão além dos resultados financeiros.


As consequências diretas de decisões estratégicas bem como os indícios de quão próxima uma empresa está de realizar sua visão e sua missão.


Por isso, todos inseridos nas organizações precisam entender as metas, métricas e tudo o que faz parte da chamada gestão de resultados.


Atualmente acompanhar alguns KPI – como evolução de faturamento vão bem ou não – não é suficiente pois a quantidade metodologias, teorias e ferramentas sobre o tema é tão grande que compõe um território vasto chamado – cultura de resultados.


O desdobramento de metas é uma ferramenta imprescindível para que as empresas consigam traduzir sua estratégia para os níveis gerencial e operacional e dessa forma garantir que todos entendam o seu papel dentro da estratégia e possam contribuir para o atingimento da mesma.



IMPLANTANDO A CULTURA DE RESULTADOS


Transparência é fazer a informação relevante circular dentro das organizações por diferentes canais para que os colaboradores tenham a opção de consumir essa informação.


Desde a estratégia pura e simples, com missão, visão e valores, até dados mais objetivos como um plano que tenha sido validado com os investidores precisa ser difundido pela empresa, em linguagem comum e acessível.


Cartazes nos painéis de comunicação, página da web, dashboards, palestras mensais, o importante é difundir as metas.


Definição de termos importantes para o tema:


Objetivo: é (ou são) o(s) grandes anseios da organização. Ex.: aumentar o giro de inventário.


Indicador: é a métrica sobre como o objetivo vai ser mensurado.


É preciso ter uma métrica bem definida, que possa ser calculada de forma clara por todos os envolvidos.


Ex.: valor das vendas e estoques são fundamentais para este cálculo e disponíveis para todos na organização.


Meta: é o valor a ser atingido ao final de um período. Ex.: 12 giros por ano.


TRANSFORMANDO ESTRATÉGIA EM META


Transformar estratégia em ação um dos maiores desafios de qualquer líder e traduzir um planejamento estratégico em objetivos mensuráveis é um dos maiores desafios da gestão de resultados.


Kenneth Andrews (1980) define:


“Estratégia é o padrão de decisões em uma empresa, que determina e revela seus objetivos, propósitos e metas, produz as principais políticas e planos para alcançar essas metas e define o escopo de negócios da empresa. É buscar o tipo de organização econômica e humana que é ou pretende ser e a natureza da contribuição econômica que pretende fazer para seus acionistas, empregados, clientes e comunidade.”


Passos para transformar estratégia em meta:


  • Crie (e lidere) um time de liderança;

  • Compartilhe a história da estratégia;

  • Promova o feedback estratégico;

  • Monitorar os resultados.



ENGAJAMENTO DO TIME


Na teoria é fácil transformar uma estratégia macro em algo que faça sentido para os colaboradores, na prática, as lideranças tem dificuldades para criar indicadores que “conversem” com a estratégia; e quem executa tem dificuldade de enxergar suas contribuições / tarefas diárias conectadas com a macro estratégia.


Pensando nisso algumas empresas do Vale do Sílicio desenvolveram uma metodologia chamada OKR (Objective Key Results) sendo um modelo de gestão ágil de desempenho com foco nos resultados, simples o suficiente para entendimento de todos e sintam-se entusiasmados a alcançá-los.




DESDOBRAMENTO DE METAS COM GERAÇÃO DE VALOR


Um bom processo de desdobramento de metas deve traduzir as necessidades de melhoria de resultados desde o mais alto nível da organização até o menor nível operacional.

Onde a associação entre as metas financeiras e técnicas são correlacionadas.


Um dos pontos importantes para isto é conhecer a cadeia de valor da empresa, ou seja, conhecer os processos ligados ao “core business” da empresa e os processos de suporte.

Compreendendo assim, os indicadores que avaliam a eficiência da empresa.


As definições de economia de custos e custo evitado para fins de benchmarking são importantes.


Para que o esforço de benchmarking seja bem-sucedido, aqueles que relatam devem saber o que estão relatando.





ÁRVORE DE INDICADORES




CONCLUSÃO


O desdobramento de metas construído desta forma, claro e conciso permite uma atuação mais assertiva e cria bases sólidas para a prática da meritocracia organizacional.


Quando as organizações já estão maduras na prática deste gerenciamento, está construção lógica traz ainda mais benefícios pois é possível mapear quais são as lacunas em cada um dos indicadores operacionais e comparar com best in class e agindo de forma pró ativa.


O que eu (Gestor) devo fazer?


  • Entenda profundamente a cadeia de valor da organização.

  • Entenda as 5 forças de Porter e seus competidores na forma de atuação no mercado.

  • Entenda quais são os indicadores da cadeia e quais refletem o desempenho de cada processo.

  • Construa a árvore de indicadores e a relação causa e efeito.

  • Vejas as deficiências de sua área e quais são os planos de correção para alcançar as metas operacionais.

  • Faça benchmark com organizações do mesmo ramo de atuação e fora do ramo de atuação.

  • Elabore planos de ação.

  • Acompanhe a execução dos planos e resultados alcançados.


REFERÊNCIAS


  • PROCUREMENT GARAGE CONSULTING

  • ANDREWS, K. R., The concept of corporate strategy, 2ª edição. Richard Irwn, Inc. Estados Unidos. Nova York, 1980

  • FERREIRA, L., Trabalho para obtenção de título de Engenherio de Produção, Universidade Federal de Juiz de Fora, 2018

  • Site: siteware.com



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