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Transformação em Suprimentos
Resultados corporativos contemporâneo
No mundo atual competitivo dos negócios, empresas estão cada vez mais focadas em melhorar sua eficiência operacional e financeira, aumentar sua vantagem competitiva e crescer o valor de sua empresa.
Existem várias maneiras de buscar essa melhoria e normalmente os resultados mais expressivos são fruto da combinação de diversas ações.
Suprimentos como Contribuidor Corporativo
Um departamento que pode e deve ser um dos catalisadores de resultados é o time de Suprimentos da empresa que busca resultados diferenciados.
Suprimentos é uma disciplina com papel funcional muito importante na alavancagem de resultados das empresas e hoje em dia não se resume somente ao impacto nos custos.
Maturidade Preparada? Transformação Requisitada.
Todavia, não é sempre que um time de Suprimentos se sente preparado para contribuir para impulsionar os resultados da empresa.
Muitas vezes a liderança e até mesmo o Head de Suprimentos (CPO, VP ou Diretor) identificam que o departamento não está maduro para o encarar o desafio e então se estabelece que o caminho passa a ser uma jornada de pequenas conquistas, que acumuladas transformam o departamento de Suprimentos para vir a ser um contribuidor de destaque.
Quem são os Agentes da Transformação
A liderança normalmente elege um grupo de pessoas para serem os agentes da transformação.
Eles podem ser internos da empresa, seja um time de projetos que não está na execução do dia-a-dia, podem ser gerentes de categorias de Suprimentos, que venham a liderar esse esforço ou pode ser contratada uma consultoria externa para conduzir o trabalho.
A alternativa da consultoria externa traz muitos benefícios: tem experiência com diversos tipos de clientes, em diferentes segmentos, tamanhos e realidade de maturidade.
Ou seja, a diversidade de exposição gera uma noção mais precisa da polarização das maturidades.
Além disso, seus times normalmente são compostos por profissionais experientes preparados para transferir conhecimento de maneira estruturada aos clientes.
Noção do Benchmark e até Onde Quero Chegar
Para se ter uma Transformação efetiva é necessário saber onde se quer chegar como destino final da jornada.
Para isso, é bom conhecer como é na prática a maturidade “estado-da-arte” de Suprimentos em organizações ‘benchmark best-in-class’.
Talvez não seja necessário atingir esse patamar na sua empresa exatamente agora. Talvez o custo de virar o benchmark seja muito caro para sua realidade nesse momento, mas é sempre bom ter noção de como atuam os líderes do tema, para que se tenha medição de quanto ainda podemos melhorar e quais os benefícios.
Ainda assim se planeja “subir alguns dos andares” da escada ou jornada da maturidade.
Considerações no Planejamento da Transformação
É ideal que esse tipo de Transformação seja detalhadamente planejada, pensando no cronograma, quem serão os agentes (sponsors e executores) da mudança, quem é audiência e demais stakeholders, o ritmo da condução, o entendimento do estado atual (De) vs. o planejamento do estado futuro (Para), além de quais temas serão abordados em avaliação e melhoria.
Método e Pilares de Avaliação
Normalmente uma Transformação Planejada tem duas grandes etapas: (1) Diagnóstico e (2) Execução.
É na fase de Diagnóstico que basicamente se avalia o estado atual (De) dos principais pilares de uma organização de Suprimentos:
Em cada um dos pilares é feito um estudo ‘deep-dive’ para que se conheça como é feito hoje.
Essa etapa é bem intensa em levantamento e leitura de documentos, entendimento de dashboards de KPIs, download e análise de relatórios numéricos, balizamento de definição de conceitos, aplicação de entrevistas e formulários, seleção e utilização de ferramentas específicas de diagnóstico.
É muito importante que se tenha uma boa organização para registro das informações e que as mesmas sejam checadas e certificadas para exatidão, além de validadas (‘sign-off’) pelos seus donos.
Cada pilar utilizará ferramentas de diagnóstico específicas a natureza de seu tema.
Em Política, serão evidenciados temas importantes ausentes, muito amplos ou ambíguos;
Em Processos, será desenhado visualmente o fluxograma micro, destacando as interações, troca de informações, sistemas, controles/registros de processos e segurança, além de quantificação das volumetrias operacionais e financeiras e desvios da política de Suprimentos;
Em Pessoas, será desenhado o Organograma da Estrutura, entendendo as atribuições de responsabilidades entre times e pessoas, medindo produtividade dos colaboradores, avaliando conhecimento (‘hard e soft skills’), registrando critérios de senioridade, promoção, e faixa de salários, além de gestão da Performance;
Em Spend, o foco é entender o perfil de despesas anuais dividindo em categorias de Suprimentos servindo como um apoio de BI (BusinessIntelligence) aos demais pilares, além de plotar matrizes de Kraljic e Priorização, afim de estabelecer o Como e Quando abordar cada categoria, conforme seu perfil mercadológico e relevância para a empresa.
Todas essas atividades de avaliação/diagnóstico são a preparação para estabelecer um Plano de Ação com Prioridades, Donos e Datas como guia para a etapa (2) Execução do Plano de Ação.
Execução do Plano de Ação (O que, Como e Quem)
A etapa de Execução do Plano de Ação se resume basicamente em duas grandes atividades: (A) “virar a chave” ou implementar os ajustes e melhorias identificadas como oportunidades de evolução do estado atual (De) para transformação no estado futuro (Para) e (B) aplicar a Metodologia de Strategic Sourcing na gestão das categorias identificadas com melhor equilíbrio entre potencial e necessidade na Matriz de Priorização.
Enquanto o time de Projetos normalmente conduz a implementação das melhorias estruturais, o time de Gestores de Categorias de Suprimentos lidera o Strategic Sourcing, conforme a expectativa de timing e disponibilidade de recursos.
Benefícios da Transformação e Tipos de Valor
Usualmente as melhorias em “PPP” (Pessoas, Processos e Políticas) transformam a cultura do departamento, elevam a performance laboral, aumentam a eficiência operacional, aceleram a digitalização, além de agilizar o desempenho e registro de atividades com proteção (Legal e Compliance) a empresa.
O benefício e propósito da Metodolgia de StrategicSourcing é gerar valor a partir da transformação do negócio na categoria. Geração de valor pode ter diferentes significados para diferentes organizações e profissionais, mas talvez o mais importante de tudo é entender que apesar de Savings $$$ ser o mais original deles, hoje em dia no estágio de evolução de “Suprimentos 4.0” não é mais o único – abaixo uma lista mais extensa de como Suprimentos gera valor na gestão de categorias:
Talvez o mais inovador e polêmico deles seja o “ROI $$$”.
ROI vem do inglês ‘Return on Investment’. É um coeficiente representado em % ou index de multiplicadores calculado pela divisão do numerador (retorno $) pelo numerador (investimento $).
Quanto maior o número, melhor. Precisa ser pelo menos 100% ou 1.00 para ter uma recuperação integral do investimento.
Exemplo: uma solução software A de CRM custa $ 1 milhão por ano e gera R$ 10 milhões em vendas incrementais (ROI = 10:1); outra solução B custa $ 2.5 milhões por ano, só que gera R$ 30 milhões em vendas incrementais (ROI = 12:1).
Considerando que ambos estão na especificação técnica requisitada e demais variáveis são empates técnicos, a solução A é mais custo eficiente, porém qual solução o Comprador moderno deveria influenciar a organização para contratar?
Visão 360º do Negócio
Enquanto organizações e culturas mais arcaicas focam apenas em custo de maneira unidimensional, organizações de Suprimentos transformadas em ‘Best-in-Class’ tem uma cultura de propósito de Geração de Valor conectado com os objetivos do negócio, uma visão 360º de como impactar o negócio e creditar valor.
Isso faz parte do Timeline da Evolução do Propósito de Suprimentos e como a disciplina passou a ser percebida interna e externamente.
Timeline da Evolução do Propósito de Suprimentos
Nos anos 80’ e 90’ a visão era de meramente contribuidor no processo de P2P (Procure to Pay) com tarefa transacional de colocação de pedidos.
Nos anos 2000, começou a entrega de valor financeiro ‘Savings’ no P&L (‘Profit & Losses’ = demonstrativo de resultado financeiro), muito apoiados por táticas de negociação.
E finalmente nos dias de hoje (~2020) testamos a entrega de Valor em um âmbito muito mais amplo e diverso, mas principalmente conectado com o negócio e seus desafios, transformando compradores em verdadeiros Business Managers.
Resta (1) nessa fase atual aperfeiçoar a arte de disseminar a aceitação de Suprimentos como Business Managers, geradores de valores amplos, a ponto de atingir o reconhecimento corporativo no descritivo de papéis e responsabilidades departamentais e até mesmo como métrica de performance; e (2) entender para o futuro quais serão os novos Desafios de negócio, quais novos tipos de Valor poderão ser gerados e qual novo Propósito e Papel de Suprimentos.
Business manager with accumulated track record of $85mi value creation on $540mi directly managed spend in businesses with $300Bi aggregated revenue over 10 years’ experience in Procurement and Supply Chain, mostly in FMCGs multinationals. Leadership skills and excellence in execution.
